事情的发展往往出乎意料，可人们却不习惯未雨绸缪。三年前，四兄弟中的老三意外去世了，留下妻子和一子一女。孩子尚幼，家中突然少了经济的顶梁柱，尽管企业为了照顾老三家庭，仍每月继续发放老三从前在岗时的高管薪水，老三媳妇依然觉得这并非长远之计。若有一日老爷子仙去，由兄弟执掌的企业不一定能继续提供经济保障，她担心当时分好的股份就更难拿到了。于是，老三媳妇向家族提出将分给老三的股份变现——她想一次性拿走足额的现金。

家族无法答应这个要求。其一，23.5%的股权兑现为现金，对于这个企业来说，将会严重影响到整体运营和资金周转；其二，企业还未上市，如要兑现股权回购股权，必须面临资产清算，花费时间长不说，很有可能算出什么问题来（国内早期诸多企业的掘金史都带有灰色色彩）；其三，是出自家族的私心，老三媳妇才三十多岁，今后一定会重组家庭，大家内心不愿意看见家族的心血奉送给另一个毫不相干的人。所以，家族定了一个规矩：今后各支只能由长子来继承股份。大家希望老三媳妇等一等，等儿子成年了再来继承股份。可老三媳妇不干了，她认为分到老三名下的股份就是夫妻的共同财产，家族没有理由私设条款剥夺她的财产;另外她更担心若不在老爷子生前把事情解决，恐怕以后连儿子也拿不到股份。多次索要股份变现未果，老三媳妇恼了，从北京请来一个律师团，把大家一起告上了法庭。一场拉锯战就此展开了。

这一次接受考验的是企业本身。林氏企业的主营业务是汽车销售服务，是一家典型的传统贸易商。而近几来，随着互联网的盛行以及国内平行进口政策的实施，信息越来越透明，利润也越来越微薄，贸易商早已进入微利时代，当年这个企业赖以发展壮大的优势正在一步步被减弱。虽然企业也投资了几个新项目，但就目前来看，并不是太顺利。在三级市场投资的一个高端住宅地产项目，市场遇冷，销售已超过两年，目前脱手还不到一半，现在就像一个烫手山芋。吸取了高端住宅不好出手的教训，林氏后来又在另一个地区投资了一个商用综合项目，同样，销售、招商都遇到了大难题。

由此可以看出，目前横亘在这个家族企业面前的不仅是“老三股份兑现”这一个迫切要解决的难题，还有“传承”和“企业经营”这两座大山，有点儿病入膏肓的意思了。四个儿子的股份一样多，选任何一个儿子做接班人，就算将来林老夫妻将自己的股份全都给这个接班人，仍旧无法应付另外两兄弟联手的情况，况且目前林氏内部并没有设置股权回购机制。就算二代兄弟情深，怎能保证未来第三代也能够一样亲密合作？更何况目前这几兄弟已互生嫌隙了，有的人在辛苦打拼、劳心劳力，有的人却隔岸观火、悠然自得。现在老爷子还健在，大家可能相安无事，一旦有一天老爷子驾鹤西去，那么林氏会不会上演一出“武林争霸”呢？

而经营层面的问题，也已经非常严重了。目前企业的摊子越铺越大，主营业务利润却下滑严重，其余各板块在如今萧条的经济环境下也几乎成了企业的拖累。如何重构、优化自身主营业务的商业模式？如何扭转主营业务以外板块的不利局面？如何对企业的投资边界进行有效界定？如何打通、整合上下游的产业链？都是企业迫在眉睫需要解决的问题。

很多人习惯把家族和企业切割开来看问题，认为家族的问题就是家务事，对企业的影响不大。我却不这么认为。试想，若林氏创一代能够把传承的问题在十年前就做好规划、落实安排，今天大家就能心无旁骛、全力以赴地来解决企业的经营问题。同时，老一辈也能够有充足的时间来帮扶接班人，为二代顺利接班尽可能消灭掉所有障碍。可如今，创一代林老爷子已过了八旬高龄，仍亲自担任董事长过问企业重大决策，仍未将如此具有争议和风险的股权安排处理妥当。林老爷子未完全放手企业，是简单的恋权？还是出于对二代接班能力的质疑？更或者是对于几兄弟合作经营林氏的隐忧？

如果林氏企业的传承不能在老爷子的有生之年妥善安排好，家族内斗的硝烟将愈演愈烈，两代人辛苦经营三十年的企业更可能因此面临瓦解。我认为林氏企业目前应该从这几个方向去着手：

传承？退出？合还是分？企业到底要不要传承下去？是保证主体的整体性传承？还是可以分拆开来、几个孩子各自接管一部分？这其实与林老爷子的意愿及企业的治理结构息息相关。

王永庆的传承宗旨就很明确，“永续经营，永不分家”，他希望企业能够永久地经营下去，不要拆分。恒安许连捷的宗旨也很清晰，“百年基业，千亿恒安”，恒安不仅要奔着百年老店的目标，还确定了市值要做到千亿。林氏首先应该明确一个属于企业和家族长远规划的目标，然后再根据这个目标部署分支计划和决策。

这里所说的“分”和“合”，并非兄弟一定要分开来各干各的，而是可以把旗下的企业分成几个不同板块，分给几个孩子去控制。然后，大家各自拥有的板块彼此之间交叉持股，以此来构成家族事业的整体。

可以制定一套家族股权回购计划，允许回收股权，让那些对家族事业没有兴趣的家族成员可以退出，同时，让那些有兴趣、有能力的家族成员可以通过购买家族股权，增强自己的控制力。林氏家族目前的股权分配情况，虽然可以平衡家族利益，但“一碗水端平”却犹如一枚定时炸弹，随时可能会对接班人控制企业造成严重阻碍。

企业家一定要正视，家族企业的传承并非只是简单的“交”和“接”的问题，“交”和“接”只不过是传承过程中一个显性的动作而已，而在“交”和“接”的前后，家族与企业、交接人与接班人长期的筹谋布局才是传承规划的要点，比如接班人与新的接班团队如何培养、“辅政大臣”如何安排、股权如何分配、产业如何整合升级、投资边界如何界定、不良资产如何处置、企业品牌再造等顶层设计战略规划，还有新旧舵手与家族及企业利益集团之间的利益博弈如何应对，等等，这些问题都需要时间来从长计议。

目前林氏二代早已成年，并已在企业打拼多年，谈不上要设置什么样的标准、如何培养。这一条是针对三代及三代以后的家族接班人，根据家族文化、企业特征制订相应的标准，并根据标准来进行培养。

当然，如人品、乐意为家族及企业奉献等此类标准是可以固定不变的，但需要什么样的经验、拥有什么学业背景和特长则是可以随着时代变化而进行调整的。比如在十九世纪初，日本正经受着美国资本主义文化的冲击，日本四大财阀之一的安田财阀对于掌舵人的要求就是三条：“有海外留学背景，懂得金融，跟政府关系良好。”

关于企业的传承和家族的延续，林氏家族办公室的成立其实证明这个家族已经对此做过一番思考。目前，这个家族办公室配置三人，均为家族以外人士，主要偏向于法律方面，为家族修订家规，并组织一些会议。

事实上，家族办公室需要落实的工作内容很多，它可以帮助家族成员清晰家族价值观，整理家族和企业使命、基本价值观、家族成员行为规范、家族和企业之间关系、绩效政策、退休政策、解雇政策、股权回购政策、资金筹集机制等家族规章，制定子女学习规划，常态化组织召开家族会议，定期举办家族旅行、聚会等亲情互动活动。基于沟通便利的出发点，我建议家族办公室设置部分家族成员。